La promozione delle donne è un tema centrale per la Banca cantonale dei Grigioni. Vogliamo offrire alle madri la possibilità di riprendere il proprio ruolo nella stessa funzione dopo un congedo di maternità. Ci teniamo anche a garantire il loro accesso a posizioni dirigenziali anche con un orario ridotto. A tal fine, il modello di codirezione si è rivelato particolarmente efficace.

Negli ultimi due anni, il team Mutui a Coira è stato rafforzato di circa sei equivalenti a tempo pieno (ETP), raggiungendo così una ventina di collaboratori e collaboratrici, guidati fino a quel momento da una sola persona. Di fronte all’aumento delle esigenze, è apparso che questa configurazione stava diventando difficilmente sostenibile.

Con un approccio «New Work», il team è stato coinvolto e incaricato di ripensare la propria organizzazione. In una prima fase, il responsabile del team e il responsabile di settore si sono completamente ritirati dal progetto, lasciando a collaboratori e collaboratrici la libertà di sviluppare le proprie idee senza direttive o vincoli prestabiliti. Dopo alcune difficoltà iniziali e un periodo di sovraccarico temporaneo, il team ha avviato un’analisi SWOT che ha permesso di identificare vantaggi e sfide delle diverse opzioni.
L’idea di suddividere il team in sottogruppi è stata rapidamente abbandonata, in quanto i punti di forza di un grande gruppo (sostituzioni semplici, trasferimento delle conoscenze, distribuzione equilibrata del carico di lavoro, coesione) sono preziosi. L’idea di una direzione condivisa è quindi emersa in modo naturale. A questo punto i responsabili sono rientrati nel processo. Il modello di codirezione ha suscitato grande interesse. Il responsabile di settore ha invitato le persone interessate a presentare la propria candidatura.

Quattro persone hanno manifestato il loro interesse: l’ex responsabile, un consulente al 90% e due consulenti al 60%. Queste ultime hanno precisato che avrebbero accettato una posizione dirigenziale solo se avessero potuto assumerla insieme. Così è stato formato un team di direzione composto da quattro persone (3,1 ETP). Due persone sono principalmente responsabili degli aspetti tecnici, altre due principalmente degli aspetti umani.

Questa misura dimostra che è possibile svolgere un ruolo dirigenziale anche a tempo parziale. Un modello del genere può incoraggiare altri collaboratori e collaboratrici a intraprendere questa strada. Questo modello mira anche a ispirare l'intera organizzazione.

Punti positivi

Il modello del “team di direzione” gode di una buona accettazione, soprattutto perché i collaboratori e le collaboratrici sono stati coinvolti nella sua creazione.

La distribuzione dei compiti all’interno del team di direzione si basa sulle competenze individuali. Le decisioni importanti vengono prese collegialmente da quattro persone, il che permette una distribuzione equilibrata delle responsabilità.

Punti negativi

I processi decisionali possono richiedere più tempo a causa di approfondite discussioni collettive. Tale dinamica porta però a decisioni che vengono messe in discussione dal team solo raramente.

In caso di riorganizzazione aziendale, consigliamo di lasciare che sia il team stesso a elaborare possibili soluzioni. È preferibile fornire il minor numero possibile di direttive per stimolare la creatività. Il supporto di una persona esterna e neutrale può rivelarsi prezioso.

Una «codirezione» può funzionare solo se la fiducia tra i vari dirigenti è totale. È essenziale avere una posizione comune sulle decisioni chiave, senza però richiedere un’omogeneità di personalità.

Come in ogni processo di cambiamento, possono verificarsi delle difficoltà. È utile informare il team in anticipo per stabilire aspettative realistiche.