La promotion des femmes est un thème central pour la Banque cantonale des Grisons. Nous souhaitons offrir aux mères la possibilité de reprendre leur poste dans la même fonction après un congé maternité. Il nous importe également que l’accès aux fonctions dirigeantes soit possible même avec un taux d’occupation réduit. Le modèle de codirection s’est révélé particulièrement adapté à ces objectifs.

Au cours des deux dernières années, l’équipe Hypothèques à Coire a été renforcée d’environ six équivalents plein temps (EPT), pour atteindre une vingtaine de collaborateurs et collaboratrices, dirigé·e·s par une seule personne. Face à l’augmentation des exigences, il est apparu que cette configuration devenait difficilement tenable.

Dans une approche «New Work», l’équipe a été chargée de repenser sa propre organisation. Dans un premier temps, le responsable d’équipe et le responsable de secteur se sont complètement retirés du projet afin de permettre à l’équipe de construire sa réflexion librement, sans directives ou cadre préétabli. Après quelques difficultés initiales et une phase temporaire de surcharge, l’équipe a entamé une analyse SWOT, qui a permis d’identifier les avantages et les défis de différentes options.

L’idée d’une scission en plusieurs équipes a rapidement été abandonnée, car les atouts d’un grand groupe (remplacements faciles, transfert de savoir, répartition équilibrée de la charge de travail, cohésion) étaient précieux. L’idée d’une direction partagée a alors émergé naturellement. C’est à ce stade que les responsables ont repris part au processus. Le modèle de co-lead a suscité un fort intérêt auprès de ces derniers. Le responsable de secteur a invité les personnes intéressées à soumettre leur candidature.

Quatre personnes ont exprimé leur intérêt : l’ancien responsable, un conseiller à 90 %, ainsi que deux conseillères à 60 %. Ces dernières ont précisé qu’elles n’envisageaient une fonction dirigeante que si elles pouvaient l’assumer ensemble. Ainsi a été constituée une équipe de direction composée de quatre personnes (3,1 EPT). Deux personnes sont principalement responsables des aspects techniques, deux autres principalement des aspects humains.

Cette mesure démontre qu’il est possible d’exercer une fonction de cadre même à temps partiel. Un tel modèle peut encourager d’autres collaborateur·trice·s à franchir ce pas. Il vise aussi à inspirer l’ensemble de l’organisation à faire preuve d’audace et à rechercher des solutions créatives.

Points positifs

Le modèle d’équipe de direction bénéficie d’une bonne acceptation, notamment parce que les collaborateur·trice·s ont été impliqué·e·s dans sa conception.

La répartition des tâches au sein de l’équipe dirigeante s’appuie sur les compétences individuelles. Les décisions importantes sont prises collégialement à quatre, ce qui permet un partage équilibré des responsabilités.

Points négatifs

Les processus décisionnels peuvent s’allonger du fait des discussions collectives approfondies. Cette dynamique conduit en revanche à ce que les décisions de la direction soient moins souvent remises en question par l’équipe.

En cas de réorganisation dans l’entreprise, nous recommandons de laisser l’équipe élaborer des solutions possibles par elle-même. Il est préférable de donner le moins de directives possible, afin de stimuler la créativité. L’appui d’une personne externe et neutre peut s’avérer précieux.

Un « co-lead » ne peut fonctionner que si la confiance entre les personnes dirigeantes est totale. Il est essentiel d’avoir une position commune sur les décisions clés, ce qui n’implique pas une homogénéité de personnalité.

Comme dans tout processus de changement, des revers peuvent survenir. Il est utile d’en informer l’équipe en amont, pour établir des attentes réalistes.